企业要想在机遇与共存的时代立于不败之地，就必须不断面对市场带来的巨大压力，因为在多重压力下，企业往往处于看不清情况的状态。比如在企业主眼里，采购部就是花钱的部门，导致很多方面的误解。

一、选择供应商招标

有些企业十分青睐招标，一到采购就招标。招标确实具有客观、公平、透明的好处，但是并非所有采购都适合招标。哪种采购适用哪类方式，企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定。

常用的采购方式有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单源采购等。

招标：当对采购内容的成本信息和技术信息没有足够的掌握时，适合招标。招标的优势之一是掌握真实信息和市场情况。

竞争性谈判：当招标难以组织或结果不理想时，可采用竞争性谈判。竞争性谈判接近招标，但允许报价人多次报价，双方多轮谈判。

询价采购：对于已掌握成本和技术信息的采购项目，并且有多家供应商可以提前选择合格的供应商范围，并在此范围内使用“货比三家”询价采购方式。

单来源采购：对于只有少数合格供应商的采购项目，可以努力建立长期合作关系，争取稳定合作、长期价格优惠和质量保证。

多种采购方式的合理运用，可以实现供应商团队的动态管理和优化。比如一开始对采购内容的成本和技术信息了解不够，可以通过招标掌握信息，扩大供应商的替代范围。掌握足够的信息后，可采用询价采购。如果条件更成熟，当我们有更大的发言权时，我们可以固定一两家长期合作制造商。在此动态过程中，如果您对长期合作制造商不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整和优化供应商。

二、采购是货比三家

许多企业认为，只要保证采购“货比三家”好吧，通常要求采购人员在申报采购计划时至少提供3个报价，管理者选择合适的价格，通常是***的价格。这种简单的询价采购形式是企业管理者对采购方式的直观理解。他们很快就发现这种方法有很多问题。这三个是怎么选出来的？中间的代理商算不算数？为何同类别的采购会选出完全不同的3家报价？采购人员过操纵报价和评估来操纵决策吗？因此，企业管理者要求采购人员只提供客观报价，而不是主观评价。因此，问题没有得到解决，而是放大了决策风险，免除了买方应有的决策责任。

企业应对供应商有一套完善、科学的评价和管理方法，而不是随意选择三家，或由老板直接指定，这在中国中小企业中非常常见。企业经理应根据质量、成本等方面的要求，为采购选择供应商的范围和标准。采购人员不能单独决定该范围，也不能跳出该范围的活动，并对每个采购活动的决策支持信息负责。

三、降低成本靠压价

老板和采购部主管往往直接给采购部人员带来很大的压力。对采购部工作目标的约束是一个直观的定量指标。例如，采购成本每年降低5%。指标压力巨大会限制采购部的概念和行为。事实上，采购总成本的降低包括采购价格成本、交易成本、退货处理成本、物流成本、供应中断成本、客户不满意成本等。财务指标难以反映交易成本、退货成本、中断成本等。为了完成指标，采购部门往往本能地强调采购价格成本，削弱甚至隐藏其他潜在成本。这就是为什么许多企业，甚至行业领先企业，都抱怨价格越来越低，但高质量的供应商越来越少。

四、采购信息靠档案

太多的企业和采购人员非常重视档案的保存，而不是信息的整理。文件并不等于信息。只有那些按照某些想法进行整理和结构化的人才能被称为信息。一些企业和采购人员也意识到采购信息管理存在问题，但由于没有时间或人员精力改进，他们决定将所有采购文件和记录归档，以供其他日子使用。

然而，当需要进行分析时，当需要系统整理信息时，发现项目众多，重要信息往往丢失。比如，为了争取***价格，采购人员经常把不同规格型号的设备、甚至把不同类型的设备都打包询价，而且每次打包的方法和数量都不一样。这样，以往的询价信息就无法落实到具体产品中，无法比较，也无法参考和指导正在进行的采购活动。

随着互联网信息技术的快速发展，企业的采购管理也需要同时升级硬件和软件，一个***的电子产品采购管理系统有效帮助企业提高采购部人员的工作效率和水平，节省采购人员的成本和采购时间。

走出对传统采购管理的误解，完善采购管理体系，优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本，是中小企业在全球信息市场经济竞争中生存、寻求发展和成长的必然趋势。

五、采购是采购部门的事

采购部门不能单独实现整体采购成本的降低，甚至供应链的优化，这需要整个公司的参与。例如，为了解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划甚至销售部门之间的激励制度；新供应商的发展，或突破单一供应商供应的瓶颈，往往需要采购、研发和生产部门的合作。然而，在一些中小企业中，大量的企业主和采购经理习惯性地认为采购是采购部门，他们不愿意甚至禁忌其他部门或人员参与采购，这部分企业的采购管理需要大大改进。